チームコミュニケーション

報連相より「かくれんぼう」?自律的人材を育てるコミュニケーションとは

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報連相は、報告・連絡・相談からなる、社会人のコミュニケーションの基本とされている要素の略です。

これらはそれぞれ、ビジネス上の目的があります。もちろん、本来の意味や目的を皆が理解できているなら管理職も苦労はないわけですが、一つここで目的・ビジネス上の意味の確認をしておきましょう。

報連相の目的とは

報告の目的

まず、報告は、上司に余計な管理コストをかけさせないことが目的です。管理職である上司は端的に言いますと給料が高いので、労働の時間単価コストが高い存在です。報告を的確に行えば、上司が動いて情報を取りに行うことや、整理をする手間がかかりません。

報告を社員全員が的確に行うことは、ひいて上司により生じる管理コストを会社全体で下げることにつながります。また、不祥事・事故といった上司が知りたくない・まずいことこそ、迅速に正しく対応するために早く報告し、将来生じる管理コストを下げるべきことになります。

連絡の目的

連絡は、ある仕事の関係者に情報を共有することが目的です。簡単な例でいうと、社外に訪問する予定は、情報共有をし、カレンダーに予定を入れるのが普通です。もしここで、情報共有=連絡がなかったら、他の予定が埋まってしまい、最悪訪問予定を設定しなおさないといけません。時間の無駄でもありますし、また社外の関係者に失礼でもあります。

相談の目的

相談は、判断に困ることについて、判断の基準や、どう判断すればよいかを上司・同僚に問いかけて聞くことです。前提として、相談者は職務管掌上、自分で判断するべきことについて相談をします。

これに対して、職務管掌の外の事項について相談するのはビジネス上の相談ではありません。外資系の会社は比較的職務管掌がかちっと決まっていますので、「職務管掌が理解できていない」という別の重大な問題になってしまいがちです。日系の会社ではそこまで厳しいとはいえないものの、雑談と相談はちがうので、目的を間違えないようにしたいものです。

いずれにしても、ビジネス上のコミュニケーションの基本要素であるという点では、報・連・相すべて共通しているわけです。

報連相は古い?注目の「かくれんぼう」とは

報連相の本来の意味を考えると、つい「だったらその通りすればよいではないか」と管理職の立場ですと思いがちですが、実際若手は苦戦していますし、管理職も定着に苦戦を強いられています。

問題解決のために、報連相ができないのであれば、報連相のスキルを上げさせる、そうでなければ報連相に変わるコミュニケーション手段を考える、という方向性・アプローチがあり得ますが、ここでは後者のアプローチの一つとして「かくれんぼう」をご紹介します。

「かくれんぼう」とは、確認・連絡・報告を略したもので、漢字で表現すると確・連・報となります。かくれんぼうが注目されるようになったのには背景として、報連相の「相談」の部分に問題点があるとされるからです。

職務管掌がはっきりしているとはいいがたい日本型のメンバーシップ型の雇用では、自分が相談できるところはどこなのか、判断できる人に早くボールを渡して、判断してもらったほうが良いのではないか、という考慮が働きにくい面があります。そこで「相談」を推奨すると、「相談して解決できれば仕事が進む」から転じて「相談して自分は考えない」でも済んでしまう危険性があります。

このことから、自律的人材が育成できない、という結果に至ることが弊害として考えられます。そのため、相談ではなく「確認」を推奨しよう、という理由から、報連相ではなく「かくれんぼう」にコミュニケーションの基本を修正するわけです。

「かくれんぼう」を根付かせるための上司の役割

報連相が結局は上司に判断させてしまい、上司に依存することを危険として含んでいること、管理職の方々は思い当たるところがあるのではないでしょうか。管理職の悩みでよくあるのが、報連相ができない部下の問題と同時に、自分で考えない部下の問題であることを考えると、この2点を同時に解決できそうな「かくれんぼう」は取り入れる価値がありそうです。

そこで、「かくれんぼう」の使い方、上司がどのように導入するか、さらに、どのように部下に実践させ、定着させるのか、そして、上司の支援の仕方はどうあるべきか、実践法が問題になります。

「かくれんぼう」は「確・連・報」

使い方

まず、「かくれんぼう」の使い方ですが、

部下:「~は進めてよろしいでしょうか」

上司:「どうぞ」または「ちょっと待った」=Go Stopのいずれかを決める

の「確認」を「相談」にかえて最初に行います。連絡と報告はこれまで通りです。

シンプルすぎるくらいにシンプルなので、実践に細かい準備は要りません。上司が呼び掛ければ基本的にはコミュニケーションのあり方を変えられます。上司が相談にかけてきた時間は短縮されると同時に「進めていいか」と聞くことを求めるわけですから、部下自身で進める前の準備を考えなければなりません。

上司の導入

上司側の「かくれんぼう」導入は、例えば、「自分で何を進めたいか持ってきてくれたらこっちで進めていいかどうか確認するから、どんどん持っていらっしゃい、早く帰らないと残業も多くなっちゃうし、サクサク進めましょう」と呼び掛けることで即スタートできます。これに最初は恐る恐る呼応していた若手が、「あ、これでいいのか!」と思い仕事を進められる職場では、若手の自主性が早く育ち、セルフスターター型人材も多く育ちそうです。

うまくいかない場合の支援

お気づきのことと思いますが、コミュニケーションの方法を変えたとしても、自主性がないとされるレベルのメンバーは、この方法に順応するのに時間がかかりますので、育てる支援が必要となります。また、報連相には上司の「おひたし」が必要(詳しくは後述)とされるように、上司の職場環境整備も課題となります。

①    じっくり育てて支援

上司の側で「じっくり時間をかけて育てなければならないメンバーがいても仕方がないので、育てる」との意識をもつこと、そして、育て方を工夫することが必要です。このレベルのメンバーの自主性を引き出し、「かくれんぼう」のレベルに育てる手法の一つとして「ナラティブアプローチ」というのがあります。

ナラティブアプローチの実践例

部下 今のチームのタスクとなっているXXシステム導入についてのヒアリングですが、他部署の意見の集約が期日までにできそうにないのです。

上司 うん、それ聞いたから心配になって話そうって言ったんだよ。まあ、座ってさ、わかってることだけでいいから話してくれないかな。

そうだな、どこから始めるかな、あ、まず、どこの部署に行って話を聞いたの?

部下 はい、こことこことここです。

上司 そうか、じゃあ、ここは何をいわれたの?

部下 △△の機能が欲しいといわれました。

上司 そうか…で、あなたはどう返したの?

部下 「それは前からご説明している通りですが、予算からすると難しいです」と言いました。

上司 難しいか…そうか、じゃあ、他の提案は何か言っていた?

部下 そこまでは聞きませんでした。

上司 なぜ?

部下 …はい。予算はこの前配布したように、各部署カスタマイズの予算が限られています。でもあの部署は、そんなことはどうでもいいらしいのです。とにかくシステムの導入から不満らしくて、打ち合わせの時間もなかなかとってくれないし、やっと導入PJのメンバーと話しても、何もこちらの期待する答えは言わないんです。だから、予算がありますがその中ではどうですか、と聞いても、機能としてあれが欲しい、の一点張りで困っていて…

実例の分析 

部下は言われたことしかしていないようです。しかし、この後、部下は上司の問いに応えながら話を整理していくうちに、ヒアリングでは当該部署がこだわっている理由は何か、もう少し不満を聞いてくることにして、予算内で代替となるかもしれない機能についての提案資料を作成するという作業に入ることになりました。

文字に落とすと、部下の作業は「そんなこともやっていなかったのか」と思いがちですが、部下の最後のせきを切ったような話し方は、「誰かに聞かれたらほかの部署の悪口ととられてはばかられそうなことも、本当は話したかった、相談をしながら解決をしたかった、でも話す機会がなかった。」という他の問題点を示唆しているようです。このレベルの部下は、こういう手法で話を引き出し、相談も適宜できるようにすることが必要かもしれません。

ナラティブアプローチのねらいとは?

このナラティブアプローチは

―聞く

―結論を自分から言うのは禁止

―指示もしない

―問いかける、そして話させる

ことによる支援をおこなうアプローチです。そして、このアプローチは、相談を受ける側と、相談者の力の差に着目し、これをなくしたて、相談者が必要な支援を受けやすいようにすることを目的にしています。

若手職員は、皆さんが思うよりも、部下と上司の力の差を感じています。ナラティブアプローチは上に見たように、力の差を感じさせるコミュニケーションはしていません。そして、上司の態度として、結論を自分から言うことはしていません。

確かに、自主的に動けるレベルの職員はスキルが高いですが、そうでない職員も、心理的な問題あるいは主題と関連する他の問題を解決することができれば、その積み重ねで変わることができます。人を育てる管理職であれば、知っておくべき手法ですし、自主性を引き出すといううえで、適切な手法です。

さらに、ナラティブアプローチを毎回毎回繰り返していると非常に時間がかかることは事実ですので、例に登場した部下にも見て取れるように、部下のレベルに応じ臨機応変に「ほうれんそう」に戻すことで対応するのも、時間が限られれば仕方がないと思います。できる部下には「かくれんぼう」、悩める部下には「ほうれんそう」「ナラティブアプローチ」とコミュニケーションの方法を多くもっておくと、上司側も心理的に楽になれそうです。

② かくれんぼうをしやすい職場環境整備

「動いたら叱られる」という具合にプレッシャーのある環境では自主的に人は動けません。自主性を育てるのに、自主性を受け入れる環境、モノが言いやすい職場環境を整備することが必要です。環境といっても、職場環境は上司の言動によって作られ、変わるものです。

「動いたら叱られる」「言ったらたたかれる」環境と真逆の環境は、上司がいつも「おひたし」で部下に接する環境です。上司側の心構え、言動として次のおひたしを常に実践するように留意しましょう。

お・・・怒らない

ひ・・・批判しない

た・・・助ける

し・・・指示する

ナラティブアプローチのところでもご説明しましたが、上司と部下の力の差は、上司が感じるよりも大きなものと部下は感じています。「おひたし」もこの点に着目し、コミュニケーションの心理的障害を取り除くためにあるといってよいでしょう。

他にも活かせるビジネス語呂合わせ

おひたしのほか、こんなビジネス語呂合わせもあります。

こまつな=困ったら、使える人に、投げる

きくな=気にせず休む、苦しいときは言う、なるべく無理しない

おひたし+こまつな、きくなというと、現在の日本の職場環境の問題点を映し出しているようにも思えますが、上司の側としては意識して臨むと、確実に職場環境の改善に役立ちます。また、部下にもこまつな・きくなの重要性は十分理解してもらうべきでしょう。

かくれんぼうを定着させ、自主自立的な人材が活躍できる職場に

以上に見たように、報連相だと自主的に動ける自律的人材が育ちにくい弊害があるため、「かくれんぼう」=確・連・談で、自主的に考えたことを上司の確認があれば進めさせるようにすることで弊害を除去できそうです。これには上司の援助や職場のコミュニケーション環境の改善が不可欠です。

どの職場にとっても有効ですので、「かくれんぼう」で自主自立的な人材をぜひ活躍させたいものです。

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WORK-BOOK編集部

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